El rol del liderazgo transformacional en equipos de auditoría: clave
para el cumplimiento de ISQM 1
The role of
transformational leadership in audit teams:
a key
factor in the effective implementation of ISQM 1
|
1 |
Willam Marcelo Moreno Cazar |
|
https://orcid.org/0000-0002-8103-0951<= o:p> |
|
|
|
Universidad Metropolitana del Ecuador (UMET), Qu=
ito,
Ecuador |
|||
|
2 |
María Cristina Araque Salazar |
|
https://orcid.org/0000-0002-8425-7289<= o:p> |
|
|
|
Instituto Superior Universitario O’Higgins, Quit=
o,
Ecuador. maraque@instituto-ohiggins.com |
|||
|
3 |
Universidad UTE, Quito, Ecuador. |
<= o:p>
<= o:p>
|
|
Artículo de Investigación
Científica y Tecnológica Enviado: 12/03/2026 Revisado: 15/03/2026 Aceptado: 02/04/2026 Publicado: 13/04/2026 DOI: https://do=
i.org/10.33262/visionariodigital.v10i2.3655
=
|
||||||
|
|
|
||||||
|
Cítese: |
|
Moreno Cazar=
, W.
M., Araque Salazar, M. C., & Manciati Alarcón, R. X.=
(2026).
El rol del liderazgo transformacional en |
|
||||
|
|
|
VISIONARIO DIGITAL, es una revista científica, trimestral, que se publicará en sopo=
rte
electrónico tiene como misión contribuir a la formació=
n de
profesionales competentes con visión humanística y crítica que sean capac=
es
de exponer sus resultados investigativos y científicos en la misma medida=
que
se promueva mediante su intervención cambios positivos en la sociedad.&nb=
sp;https://visionariodigital.org<=
u> La revista es editada por la Editorial Ciencia Digital (Editorial de
prestigio registrada en la Cámara Ecuatoriana de Libro con No de Afiliaci=
ón
663) www.celibr=
o.org.ec |
|
||||
|
|
|
Esta revista está proteg=
ida
bajo una licencia Creative Commons Atribución-No Comercial-Compartir Igual
4.0 International. Copia de la licencia: |
|
||||
|
Palabras clave: Liderazgo transformacional, ISQM 1, gestión de calidad, auditoría, aseguramiento,
cultura organizacional. |
|
Resumen Introducción: el presente tra=
bajo
analiza el rol del liderazgo transformacional en los equipos de
auditoría como factor determinante para el cumplimiento de la Norma
Internacional de Gestión de la Calidad 1 (ISQM 1), emitida por el =
International Auditing and Assurance
Standards Board y vigente desde diciembre de 2022. La n=
orma
exige a las firmas de auditoría diseñar e implementar un sistema de gesti=
ón
de calidad basado en la evaluación de riesgos, estructurado en ocho
componentes interrelacionados, entre los cuales el componente de gobierno=
y
liderazgo ocupa un lugar central. Objetivos: analizar el rol del liderazgo
transformacional como factor clave para el diseño, implementación y opera=
ción
efectiva del sistema de gestión de calidad exigido por la norma, así como
identificar cómo las cuatro dimensiones del liderazgo transformacional co=
ntribuyen
a fortalecer la cultura de calidad, el escepticismo profesional y el
compromiso del auditor con la firma. Metodología:
la utilización de variables dependientes e independientes resulta
esencial para comprender cómo el liderazgo transformacional impacta el
cumplimiento de ISQM 1 en las firmas de auditoría. La investigación se
desarrolló mediante un diseño mixto de tipo explicativo secuencial,
combinando una fase cuantitativa y una fase cualitativa. Resultados: los resultados obt=
enidos
revelan un vínculo significativo y positivo entre las dimensiones del
liderazgo transformacional y las variables de desempeño del auditor. La
correlación más alta se observó con la calidad técnica del encargo, segui=
da
por el compromiso organizacional y el escepticismo profesional. Los model=
os
de regresión múltiple confirmaron que la estimulación intelectual es el
predictor más fuerte del escepticismo profesional, mientras que la
consideración individualizada explica en mayor medida la intención de
permanencia del auditor. Conclusiones: a lo largo del análisis se
evidencio que la influencia idealizada, la motivación inspiracional, la
estimulación intelectual y la consideración individualizada impactan de
manera directa en la calidad técnica del encargo, el escepticismo profesi=
onal
y el compromiso del auditor, lo que a su vez fortalece la capacidad de la
firma para sostener un sistema de gestión de calidad robusto. Sin embargo,
resulta esencial cuestionar y evaluar continuamente las prácticas de
liderazgo implementadas, ya que estas deben adaptarse a las dinámicas
cambiantes del entorno regulatorio y tecnológico del aseguramiento. Este
vínculo entre liderazgo transformacional y cumplimiento normativo subraya=
la
importancia de invertir en el desarrollo de capacidades de liderazgo como=
un
activo estratégico que ofrece ventajas competitivas sostenibles a las fir=
mas
de auditoría. Área de estudio general: Auditoría y Aseguramiento. =
Área
de estudio específica: Gestión de la Calidad en Firmas de Auditoría (=
ISQM
1). Tipo de artículo:
Original. |
|||||
|
Keywords: Transformational leadership, <= o:p> ISQM 1, quality management, auditing, =
assurance, organizational cult=
ure. |
|
Abstract Introduction: this paper analyzes the role of transformational leadership
in audit teams as a determining factor for compliance with the Internatio=
nal
Quality Management Standard 1 (ISQM 1), issued by the International
Auditing and Assurance Standards Board and in force since December 20=
22.
The standard requires audit firms to design and implement a quality
management system based on risk assessment, structured in eight interrela=
ted
components, among which the governance and leadership component occupies a
principal place. Objectives:=
to analyze the role of transformational leadership as a key
factor for the design, implementation and effective operation of the qual=
ity
management system required by the standard, as well as to identify how the
four dimensions of transformational leadership contribute to strengthening
the culture of quality, professional skepticism and the auditor's commitm=
ent
to the firm. Methodology: the
use of dependent and independent variables is essential to understand how
transformational leadership impacts ISQM 1 compliance in audit firms. The
research was developed through a mixed design of a sequential explanatory
type, combining a quantitative phase and a qualitative phase. Results:=
the
results obtained reveal a significant and positive link between the
dimensions of transformational leadership and the auditor's performance
variables. The highest correlation was observed with the technical qualit=
y of
the assignment, followed by organizational commitment and professional
skepticism. Multiple regression models confirmed that intellectual
stimulation is the strongest predictor of professional skepticism, while
individualized consideration explains to a greater extent the auditor's
intention to stay. Conclusions: Through the analysis, it was evide=
nt
that idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulat=
ion,
and individualized consideration have a direct impact on the technical
quality of the engagement, professional skepticism, and auditor commitmen=
t,
which in turn strengthens the firm's ability to sustain a robust quality
management system. However, it is essential to continuously question and
evaluate the leadership practices implemented, as they must adapt to the
changing dynamics of the regulatory and technological environment of
assurance. This link between transformational leadership and regulatory
compliance underscores the importance of investing in leadership capabili=
ty
development as a strategic asset that delivers sustainable competitive
advantages to audit firms. General area of study: Audit and Assura=
nce.
Specific area of study: Quality Management in Audit Firms (ISQM 1)=
. Item Type: Original. |
|||||
<= o:p>
<=
span
lang=3DES-EC style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times =
New Roman",serif;
mso-fareast-font-family:"Times New Roman";color:windowtext;mso-ansi-languag=
e:
ES-EC'>1.
Introducción
La importancia del liderazgo transformacional se ha
convertido en un tema central en el ámbito de la auditoría, particularmente=
en
el contexto del cumplimiento de normas internacionales como ISQM 1. Esta no=
rma
establece los requisitos para que las firmas que realizan auditorías o
revisiones de estados financieros, así como otros encargos de aseguramiento=
y
servicios relacionados, diseñen e implementen un sistema de gestión de la
calidad (International Auditing and Assurance
Standards Board [IAASB],
2020). La implementación de ISQM 1 exige a las firmas no solo cumplir con
estándares técnicos y regulatorios, sino también adoptar un enfoque basado =
en
riesgos que promueva el desarrollo de competencias dentro de sus equipos. La
naturaleza de la auditoría se basa en la confianza pública y la integridad
profesional (DeAngelo, 1981), lo cual requiere de líderes que puedan inspir=
ar a
sus equipos a ir más allá de las expectativas convencionales.
Hermosilla et al. (2016) demostraron empíricamente=
que
el liderazgo transformacional está vinculado al compromiso del empleado con=
la
organización, la satisfacción en el trabajo y la satisfacción con el líder,
elementos fundamentales para el éxito en el ámbito del aseguramiento. La
transformación de los equipos de auditoría se ve favorecida por líderes que
fomentan un clima de apertura y colaboración, características esenciales pa=
ra
abordar la complejidad de los ocho componentes de gestión de calidad estipu=
lados
por ISQM 1: proceso de evaluación de riesgos, gobierno y liderazgo,
requerimientos éticos relevantes, aceptación y continuación de relaciones c=
on
clientes, ejecución del encargo, recursos, información y comunicación, y
proceso de monitoreo y remediación.
De acuerdo con Judge & Piccolo (2004)
investigaciones recientes han mostrado que el liderazgo basado en principios
transformacionales mejora significativamente el rendimiento y la cohesión de
los equipos profesionales. En el contexto específico de las firmas de audit=
oría
Sweeney & Pierce (2004) documentaron cómo los estilos de liderazgo y los
mecanismos de control gerencial influyen directamente en los comportamientos
disfuncionales del auditor, tales como la firma prematura de programas y la=
sub-reportación
de tiempo, comportamientos que precisamente ISQM 1 busca mitigar a través d=
e un
sistema robusto de gestión de calidad.
En cuanto a la cultura organizacional, la influenc=
ia
del liderazgo transformacional se traduce en un mayor compromiso hacia las
prácticas de calidad y la adherencia a procesos normativos (Altamirano et a=
l.,
2019). En cuanto a la calidad de auditoría Francis (2011) sostiene que es
función no solo de los procedimientos técnicos, sino también de las personas
que ejecutan los encargos y de la cultura de la firma que las respalda. A
medida que las firmas buscan adaptarse a los cambios del mercado y a las ex=
pectativas
regulatorias, es el liderazgo transformacional el que les permitirá articul=
ar y
llevar a cabo estrategias efectivas para cumplir con ISQM 1.
El liderazgo transformacional fue conceptualizado
inicialmente por MacGregor (1978) y posteriormente desarrollado de manera
operativa por Bass (1985) quien lo definió como un estilo en el cual el líd=
er
eleva los intereses de sus seguidores, genera conciencia y aceptación de los
propósitos y la misión del grupo, e impulsa a los miembros a mirar más allá=
de
su interés propio en favor del bien colectivo. A diferencia del liderazgo
transaccional, que se basa en el intercambio de recompensas contingentes y =
la
corrección por excepción, el liderazgo transformacional se caracteriza por =
la
capacidad del líder para inspirar y fomentar un ambiente de confianza y res=
peto
(Bass & Riggio, 2006).
Este estilo se compone de cuatro dimensiones clave=
(Bass
& Avolio, 1994). La influencia idealizada o carisma describe la capacid=
ad
del líder para ser un modelo para seguir. La motivación inspiracional se
traduce en la habilidad para comunicar una visión convincente. La estimulac=
ión
intelectual fomenta el cuestionamiento de supuestos y la innovación. Por
último, la consideración individualizada refleja la atención del líder a las
necesidades de desarrollo de cada miembro del equipo. Podsakoff et al. (199=
0)
demostraron que estos comportamientos influyen positivamente en la confianza
del seguidor hacia el líder y en sus comportamientos de ciudadanía
organizacional.
La Norma Internacional de Gestión de la Calidad 1,
titulada Quality Management for Firms that Perf=
orm
Audits or Reviews of Financial Statements, or Other Assurance or Related
Services Engagements=
, fue emitida por el IAASB en diciembre de 2020 y e=
ntró
en vigor el 15 de diciembre de 2022, reemplazando a la antigua ISQC 1 (IAAS=
B,
2020). Esta norma representa un cambio paradigmático: pasa de un enfoque ba=
sado
en políticas y procedimientos a uno proactivo y basado en la gestión de rie=
sgos
de calidad.
ISQM 1 requiere que la firma establezca objetivos =
de
calidad, identifique y evalúe riesgos de calidad, y diseñe e implemente
respuestas a esos riesgos. La norma estructura el sistema de gestión de cal=
idad
en ocho componentes interrelacionados: el proceso de evaluación de riesgos =
de
la firma, gobierno y liderazgo, requerimientos éticos relevantes, aceptació=
n y
continuación de relaciones con clientes y encargos específicos, ejecución d=
el
encargo, recursos, información y comunicación, y el proceso de monitoreo y
remediación. Es particularmente relevante que el componente de gobierno y
liderazgo exige que la firma establezca un entorno que apoye el sistema, lo
cual incluye demostrar compromiso con la calidad a través del comportamient=
o de
quienes ocupan posiciones de liderazgo.
La importancia de esta norma radica en su enfoque
sistémico. Como señalan Knechel et al. (2013) en su revisión de la literatu=
ra
académica sobre calidad de auditoría, los inputs del proceso, el contexto
institucional y la cultura de la firma son determinantes críticos del resul=
tado
de la auditoría. ISQM 1 reconoce explícitamente esta realidad al hacer del
liderazgo y la cultura componentes formales del sistema de gestión de calid=
ad.
La eficacia de los equipos de auditoría es fundame=
ntal
para garantizar que se cumplan los estándares internacionales como ISQM 1.
Estos equipos son responsables de evaluar la razonabilidad de la información
financiera de los clientes y necesitan operar en un entorno que fomente la
colaboración, el escepticismo profesional y el aprendizaje continuo. La
habilidad de los integrantes del equipo de encargo para comunicar eficazmen=
te
sus hallazgos y preocupaciones influye de manera significativa en el desemp=
eño
general de la auditoría (Nelson & Tan, 2005; Cruz
& Torres, 2025).
Sweeney & Pierce (2004) documentaron que cuando
los líderes en firmas de auditoría enfatizan exclusivamente el cumplimiento
presupuestal de horas sobre la calidad técnica, los miembros juniores del
equipo tienden a desarrollar comportamientos disfuncionales que comprometen=
la
calidad del encargo. Este hallazgo refuerza la necesidad de un liderazgo
transformacional capaz de equilibrar las presiones operativas con un compro=
miso
genuino con la calidad.
La efectividad del liderazgo transformacional radi=
ca
en cuatro dimensiones que propician un ambiente de trabajo orientado a la
excelencia (Bass & Riggio, 2006). La influencia idealizada permite que =
los
líderes sean percibidos como modelos a seguir, generando respeto y confianz=
a,
elementos cruciales en equipos de auditoría donde la integridad es un valor
central. La motivación inspiracional se traduce en la capacidad del líder p=
ara
comunicar una visión clara y convincente, alentando a los colaboradores a
comprometerse con la calidad del encargo y la sostenibilidad de la firma.
La estimulación intelectual promueve la creativida=
d y
el pensamiento crítico, lo cual es especialmente relevante en auditoría, do=
nde
los problemas son cada vez más complejos. Casos como la auditoría de
estimaciones contables con alta incertidumbre o la evaluación de controles =
en
entornos altamente automatizados requieren soluciones innovadoras. Los líde=
res
transformacionales alientan a sus auditores a cuestionar el statu quo y a
aplicar escepticismo profesional (Núñez et al., 2018). Finalmente, la consi=
deración
individualizada implica que los líderes estén atentos a las necesidades de
desarrollo de cada miembro del equipo, lo cual es vital en una profesión con
altos niveles de rotación (Herda & Lavelle, 2012).
Como se muestra en la Tabla 1=
,
cada dimensión del liderazgo transformacional se traduce en comportamientos
observables dentro del equipo de encargo y contribuye al fortalecimiento de
componentes específicos de ISQM 1. La influencia idealizada y la motivación
inspiracional se vinculan principalmente con el componente de gobierno y
liderazgo, mientras que la estimulación intelectual y la consideración
individualizada apoyan los componentes de evaluación de riesgos, ejecución =
del
encargo y recursos humanos.
Dimensiones del liderazgo
transformacional y su aplicación en equipos de auditoría bajo ISQM 1=
|
Dimensión |
Manifestación en=
el
equipo de auditoría |
Componente de IS=
QM 1
que apoya |
|
Influencia
idealizada |
El socio del enc=
argo
modela el escepticismo profesional y la integridad |
Gobierno y
liderazgo; Requerimientos éticos |
|
Motivación
inspiracional |
Comunicación de = una visión de calidad que trasciende el cumplimiento de horas presupuestadas<= o:p> |
Gobierno y
liderazgo; Ejecución del encargo |
|
Estimulación
intelectual |
Fomento del
cuestionamiento de evidencia y de enfoques de auditoría innovadores |
Proceso de
evaluación de riesgos; Ejecución del encargo |
|
Consideración
individualizada |
Coaching
personalizado y asignación de responsabilidades acordes al desarrollo
profesional |
Recursos humanos;
Información y comunicación |
Fuente: Bass & Riggio (2006) e IAASB (2020).
La dinámica de los equipos de auditoría se ve
profundamente influenciada por las capacidades de pensamiento visionario de=
los
líderes transformacionales. Este paradigma no implica una simple gestión de
tareas, sino la habilidad para anticiparse a los riesgos del entorno y
establecer direcciones estratégicas que alineen los objetivos del equipo con
los del sistema de gestión de calidad de la firma. Wang et al. (2011) en su
meta análisis de 25 años de investigación, evidencian que el liderazgo
transformacional explica varianza adicional en el desempeño más allá del
liderazgo transaccional, particularmente en tareas que requieren creativida=
d e
iniciativa, como ocurre en la identificación de riesgos de error material en
auditoría.
La motivación inspiradora es un componente esencial
del liderazgo transformacional. Reconociendo que los equipos de auditoría
enfrentan presiones de tiempo, complejidad técnica creciente y exposición a
riesgos legales, la capacidad de un líder para inspirar y motivar se convie=
rte
en un factor clave para el desempeño y la moral del grupo. Herda & Lave=
lle
(2012) encontraron que los auditores que perciben apoyo organizacional y un
trato justo por parte de la firma muestran mayor compromiso afectivo y menor
intención de rotación, hallazgo crítico para una profesión históricamente
afectada por altas tasas de salida durante los primeros años de carrera.
La disposición del líder hacia la consideración
individualizada se erige como un aspecto crucial en el desarrollo del equip=
o de
auditoría. Este enfoque implica atención a las necesidades profesionales de
cada miembro y promueve un ambiente de confianza esencial para el cumplimie=
nto
del componente de recursos de ISQM 1, que requiere que la firma asigne pers=
onal
con la competencia y capacidad apropiadas a cada encargo. La auditoría es u=
na
profesión de aprendizaje en el trabajo. Un líder que entiende la singularid=
ad
de cada auditor puede personalizar las estrategias de desarrollo y proporci=
onar
oportunidades de formación alineadas con las aspiraciones individuales y los
objetivos de la firma (Hermosilla et al., 2016).
La capacidad de estimular la innovación dentro de =
los
equipos de auditoría resulta fundamental para responder a la creciente
complejidad del entorno: data analytics=
aplicado a la auditoría, uso de inteligencia
artificial en pruebas sustantivas, evaluación de información sobre
sostenibilidad y auditorías de estimaciones contables con alta subjetividad=
. Nelson
& Tan (2005) en su revisión de la investigación sobre juicio y toma de
decisiones del auditor, enfatizan que la calidad del juicio profesional dep=
ende
no solo de la competencia técnica del auditor individual, sino también del
contexto del equipo y de los incentivos que establece el líder.
El contexto en el que operan los equipos de audito=
ría
está en constante evolución, especialmente con la implementación de ISQM 1,=
que
exige un alto nivel de desempeño y documentación del sistema de gestión de
calidad. En este escenario, el liderazgo transformacional emerge como una
variable crucial. Wang et al. (2011) en su meta análisis, reportan
correlaciones positivas significativas entre el liderazgo transformacional y
múltiples criterios de desempeño individual, grupal y organizacional, halla=
zgo
robusto a través de industrias y culturas.
La creación de un entorno que prioriza la
responsabilidad y la integridad es esencial bajo ISQM 1, cuyo componente de
requerimientos éticos exige que la firma cumpla con los principios
fundamentales del Código de Ética de IESBA. DeAngelo (1981) en su trabajo
seminal sobre tamaño del auditor y calidad de auditoría, argumentó que la
calidad depende tanto de la competencia técnica como de la independencia del
auditor para reportar el descubrimiento de errores materiales. El liderazgo
transformacional, al reforzar valores éticos compartidos, fortalece esta
independencia profesional dentro del equipo.
La implementación de ISQM 1 requiere una orientaci=
ón
significativa en la dinámica del liderazgo dentro de las firmas de auditorí=
a.
La norma exige específicamente que la firma establezca objetivos de calidad
para su componente de gobierno y liderazgo, incluyendo que quienes ocupan
posiciones de liderazgo demuestren un compromiso con la calidad a través de=
sus
acciones y comportamientos (IAASB, 2020). Las cuatro dimensiones del lidera=
zgo
transformacional permiten maximizar el potencial del equipo, fomentando un
ambiente en el cual se alienta el pensamiento crítico y la toma de decision=
es
informadas.
Como se muestra en la Tabla 2=
,
los estudios revisados convergen en señalar que el liderazgo transformacion=
al
ejerce un efecto positivo sobre variables críticas para la calidad del trab=
ajo
auditor, tales como el compromiso organizacional, la satisfacción laboral, =
la
reducción de comportamientos disfuncionales y la intención de permanencia.
Estos hallazgos, provenientes tanto de meta análisis como de estudios aplic=
ados
directamente a firmas Big Four
Estudios empíricos sobre
liderazgo transformacional aplicables al contexto de firmas de auditoría
|
Estudio |
Contexto / Muest=
ra |
Hallazgo clave |
Fuente |
|
Wang et al. (2011) |
Meta análisis de=
113
estudios independientes |
El liderazgo
transformacional predice positivamente el desempeño individual, grupal y
organizacional |
Group and Organizat=
ion
Management, 36=
(2),
223-270 |
|
Judge & Picc=
olo
(2004) |
Meta análisis
comparativo entre liderazgo transformacional y transaccional |
El liderazgo
transformacional muestra validez relativa superior en eficacia del líder y
satisfacción del seguidor |
Journal of Applied Psychology, 89(5), 75=
5-768 |
Tabla 2
Estudios empíricos sobre
liderazgo transformacional aplicables al contexto de firmas de auditoría (c=
ontinuación)
|
Estudio |
Contexto / Muest=
ra |
Hallazgo clave |
Fuente |
|
Hermosilla et al.
(2016) |
Empleados en
organizaciones españolas |
El liderazgo
transformacional se vincula con compromiso, satisfacción laboral y
satisfacción con el líder |
Revista de
Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 32(3), 135-143 |
|
Sweeney & Pi=
erce
(2004) |
Auditores de fir=
mas
Big Four en Irlanda |
Estilos de lider=
azgo
y control gerencial influyen en comportamientos disfuncionales del audito=
r |
Accounting, Auditing and Accountability
Journal 17(5), 779-812 |
|
Herda & Lave=
lle
(2012) |
Auditores en fir=
mas
públicas de Estados Unidos |
El apoyo
organizacional percibido reduce la intención de rotación y aumenta el
compromiso afectivo |
Accounting Horizons, 31(4), 71-95 |
Fuente:=
Herda & Lavelle
(2012).
<=
span
lang=3DES-EC style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times =
New Roman",serif;
mso-fareast-font-family:"Times New Roman";color:windowtext;mso-ansi-languag=
e:
ES-EC'>2.
Metodología
El enfoque metodológico adoptado en esta investiga=
ción
se fundamenta en un diseño mixto de tipo explicativo secuencial, combinando
métodos cuantitativos y cualitativos con el propósito de obtener una
comprensión holística del impacto del liderazgo transformacional en los equ=
ipos
de auditoría y de su relevancia para el cumplimiento de ISQM 1. La elección=
de
un diseño mixto se justifica por la necesidad de capturar tanto la magnitud
estadística de las relaciones entre liderazgo y desempeño como el significa=
do
que los propios actores del sector atribuyen a estas dinámicas en el contex=
to
particular del aseguramiento.
La investigación se estructuró en dos fases
interrelacionadas. En la primera fase, de carácter cuantitativo, se aplicó =
una
encuesta estructurada a auditores de distintos niveles jerárquicos. En la
segunda fase, de carácter cualitativo, se realizaron entrevistas
semiestructuradas a socios y gerentes de firmas de auditoría con el fin de
profundizar en los hallazgos cuantitativos y comprender los mecanismos
organizacionales subyacentes. La triangulación entre ambas fases permitió
contrastar las evidencias estadísticas con la experiencia práctica del
liderazgo en firmas de auditoría.
La población objetivo estuvo conformada por
profesionales de auditoría que prestan servicios de aseguramiento en firmas
obligadas a implementar ISQM 1. Se aplicó un muestreo no probabilístico
estratificado por tamaño de firma, considerando tres estratos: firmas Big
Four, firmas Mid Tier y firmas locales o boutique. La muestra final estu=
vo
compuesta por 184 auditores que respondieron la encuesta y 18 socios y gere=
ntes
que participaron en entrevistas semiestructuradas. La distribución jerárqui=
ca
de la muestra cuantitativa incluyó staff junior, staff senior, gerentes y
socios, con el fin de capturar la percepción del liderazgo desde múltiples
niveles dentro del equipo de encargo.
Para la fase cuantitativa se utilizó el =
Multifactor
Leadership Questionnaire
en su versión 5X (MLQ 5X) desarrollado por Bass & Avolio (1994) instrum=
ento
validado internacionalmente para medir las cuatro dimensiones del liderazgo
transformacional, así como las dimensiones del liderazgo transaccional y del
estilo laissez faire. Adicionalmente, se incluyeron escalas para medir
compromiso organizacional, satisfacción laboral, intención de permanencia,
percepción de calidad técnica del encargo y escepticismo profesional. Las
respuestas se registraron en una escala tipo Likert de cinco puntos. Para la
fase cualitativa se elaboró un guion de entrevista semiestructurada que abo=
rdó
los ocho componentes de ISQM 1, las prácticas de liderazgo concretas
implementadas en las firmas y las principales dificultades enfrentadas dura=
nte
la transición desde ISQC 1.
La recolección de datos se llevó a cabo durante un
período de cuatro meses. Las encuestas se administraron en línea, garantiza=
ndo
el anonimato de los participantes. Las entrevistas se realizaron de manera
presencial o virtual según la disponibilidad del participante, con una dura=
ción
promedio de 55 minutos, y fueron grabadas previa autorización informada. To=
da
la información se trató de manera confidencial y se utilizó exclusivamente =
con
fines académicos. Se aseguró el cumplimiento de los principios éticos de
consentimiento informado, voluntariedad y derecho a retirarse del estudio en
cualquier momento.
<=
i>2.1.<=
![endif]> Análisis de datos
Los datos cuantitativos se analizaron mediante
estadística descriptiva (medias, desviaciones estándar y frecuencias) y
estadística inferencial, incluyendo análisis de correlación de Pearson y
modelos de regresión múltiple para evaluar el efecto del liderazgo
transformacional sobre las variables de desempeño y compromiso. Asimismo, se
realizaron pruebas de comparación de medias entre los estratos de tamaño de
firma. Los datos cualitativos se analizaron mediante codificación temática
siguiendo el enfoque de análisis de contenido, identificando categorías
emergentes vinculadas a las dimensiones del liderazgo y a los componentes de
ISQM 1. La triangulación metodológica fortaleció la validez interna del est=
udio
y permitió contrastar los resultados estadísticos con las narrativas obteni=
das
en las entrevistas.
<=
span
lang=3DES-EC style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times =
New Roman",serif;
mso-fareast-font-family:"Times New Roman";color:windowtext;mso-ansi-languag=
e:
ES-EC'>3.
Resultados
Los resultados se presentan organizados en cinco
bloques que reflejan la estructura de la metodología: caracterización de la
muestra, percepción de las dimensiones del liderazgo transformacional, rela=
ción
entre liderazgo y variables de desempeño, grado de implementación de ISQM 1
según el tamaño de la firma, y principales dificultades reportadas en cada
componente de la norma. Los hallazgos cuantitativos se complementan con
evidencia cualitativa proveniente de las entrevistas semiestructuradas.
De los 184 auditores encuestados, el 32% pertenecí=
a a
firmas Big Four, el 41% a firmas Mid-Tier y el 27% a firmas locales. En cuanto al nivel
jerárquico, el 38% correspondió a staff junior, el 29% a staff senior, el 2=
2% a
gerentes y el 11% a socios. La muestra cualitativa, compuesta por 18 socios=
y
gerentes, incluyó participantes de los tres estratos de tamaño de firma, con
experiencia promedio de 14 años en el sector del aseguramiento.
<=
i>3.1.<=
![endif]> Percepción de las
dimensiones del liderazgo transformacional
Los resultados de la aplicación del MLQ 5X muestran
que la dimensión con mayor puntuación promedio en los líderes percibidos co=
mo
transformacionales es la influencia idealizada, seguida por la motivación
inspiracional. La estimulación intelectual y la consideración individualiza=
da
presentan valores ligeramente menores, lo que sugiere un área de mejora en =
la
práctica de coaching personalizado y en el fomento del cuestionamiento crít=
ico
dentro de los equipos. La Figura 1 resume las
puntuaciones medias obtenidas en cada dimensión.
Puntuación media por dimen=
sión
del liderazgo transformacional, en base a escala de Likert 1 a 5=
Nota. Puntuaciones medias de las cuatro dimensiones del
liderazgo transformacional medidas con el MLQ 5X en 184 auditores (escala d=
e 1
a 5).
<=
i>3.2.<=
![endif]> Relación entre
liderazgo transformacional y desempeño
El análisis de correlación de Pearson evidenció
relaciones positivas y estadísticamente significativas entre el liderazgo
transformacional y todas las variables de desempeño consideradas. La
correlación más alta se observó con la calidad técnica del encargo, seguida=
por
el compromiso organizacional y el escepticismo profesional. La satisfacción
laboral y la intención de permanencia también mostraron asociaciones positi=
vas,
lo que es coherente con los hallazgos de Herda & Lavelle (2012) sobre el
impacto del apoyo organizacional percibido en la retención del talento audi=
tor.
La Figura 2 presenta los coeficientes de
correlación obtenidos.
Correlación entre el lider=
azgo
transformacional y variables de desempeño del auditor
Nota. Correlaciones de Pearson entre liderazgo transformacional y variabl=
es
de desempeño del auditor (n =3D 184); todas positivas y significativas.
Los modelos de regresión múltiple confirmaron que =
las
dimensiones del liderazgo transformacional, tomadas en conjunto, explican u=
na
proporción significativa de la varianza de la calidad técnica percibida del
encargo, controlando por el nivel jerárquico, los años de experiencia y el
tamaño de la firma. La estimulación intelectual mostró un peso estandarizado
particularmente alto sobre el escepticismo profesional, mientras que la
consideración individualizada fue el predictor más fuerte de la intención de
permanencia.
Como se muestra en la Tabla 3=
,
los modelos de regresión múltiple confirman que las distintas dimensiones d=
el
liderazgo transformacional ejercen efectos diferenciados sobre las variable=
s de
desempeño del auditor. La influencia idealizada se posiciona como el predic=
tor
más fuerte de la calidad técnica del encargo, mientras que la estimulación
intelectual muestra el peso estandarizado más alto sobre el escepticismo
profesional. Por su parte, la consideración individualizada resulta
determinante tanto para la satisfacción laboral como para la intención de
permanencia, lo que confirma su rol clave en la retención del talento audit=
or.
Resumen de regresión múlti=
ple:
efecto de las dimensiones del liderazgo transformacional sobre variables de
desempeño (continuación)
|
Variable dependi=
ente |
Predictor más fu=
erte |
Beta estandariza=
da |
R² ajustado |
|
Calidad técnica =
del
encargo |
Influencia
idealizada |
0.41 |
0.46 |
|
Compromiso
organizacional |
Motivación
inspiracional |
0.38 |
0.42 |
|
Escepticismo
profesional |
Estimulación
intelectual |
0.44 |
0.39 |
|
Satisfacción lab=
oral |
Consideración
individualizada |
0.36 |
0.37 |
|
Intención de
permanencia |
Consideración
individualizada |
0.40 |
0.41 |
Nota: en base a los
resultados de la encuesta aplicada (n =3D 184).
<=
i>3.3.<=
![endif]> Implementación de I=
SQM
1 según el tamaño de la firma
El estudio reveló diferencias significativas en el
grado de implementación plena de ISQM 1 según el tamaño de la firma. Las fi=
rmas
Big Four presentaron el porcentaje más alto de sistemas plenamente operativo=
s,
seguidas por las firmas =
Mid-Tier. Las firmas locales reportaron las mayores
dificultades, asociadas principalmente a limitaciones de recursos
especializados y a la curva de aprendizaje necesaria para adoptar el enfoque
basado en riesgos exigido por la norma. La Figura =
3
ilustra estas diferencias.
Porcentaje de firmas con
sistema ISQM 1 plenamente operativo según tamaño
Nota: en base a los resultados de la encuesta aplicada
<=
i>3.4.<=
![endif]> Dificultades report=
adas
por componente de ISQM 1
Las entrevistas semiestructuradas, complementadas =
con
una pregunta cerrada en la encuesta, permitieron identificar las áreas de m=
ayor
dificultad en la implementación. El componente de recursos resultó ser el m=
ás
problemático, particularmente en lo relativo a la disponibilidad de personal
con la competencia y capacidad apropiadas. En segundo lugar se ubicó el
componente de gobierno y liderazgo, donde varios participantes señalaron la
dificultad de demostrar de manera tangible el compromiso del liderazgo con =
la
calidad. La ejecución del encargo y el proceso de aceptación y continuación
también figuraron entre las áreas de mayor desafío. La Figura =
4
resume estos resultados.
Porcentaje de firmas que
reportan dificultades por componente de ISQM 1
Nota: en base a los resultados de la encuesta aplicada
<=
i>3.5.<=
![endif]> Hallazgos cualitati=
vos
complementarios
El análisis temático de las entrevistas permitió
identificar tres categorías emergentes que enriquecen la interpretación de =
los
resultados cuantitativos. La primera categoría es la del tono ético en la c=
ima,
donde los participantes coincidieron en que la coherencia entre el discurso=
y
las decisiones operativas del socio es percibida por el equipo como el fact=
or
más relevante para construir una cultura de calidad. La segunda categoría e=
s la
del coaching técnico cotidiano, entendido como el acompañamiento del senior=
y
del gerente al staff junior durante la ejecución del encargo, práctica que =
se
vincula directamente con la dimensión de consideración individualizada. La
tercera categoría es la del balance entre presión presupuestal y calidad, d=
onde
varios entrevistados reconocieron que los líderes transformacionales son
aquellos capaces de proteger al equipo de las presiones excesivas sin compr=
ometer
los plazos de entrega.
4.&n=
bsp;
Conclusiones
·&nb=
sp;
La
investigación sobre el liderazgo transformacional en el contexto de los equ=
ipos
de auditoría arroja conclusiones consistentes y robustas respecto a su pape=
l en
el cumplimiento de ISQM 1. En primer lugar, los hallazgos cuantitativos
confirman que el liderazgo transformacional, medido a través de sus cuatro
dimensiones clásicas, presenta correlaciones positivas y estadísticamente
significativas con la calidad técnica del encargo, el compromiso
organizacional, el escepticismo profesional, la satisfacción laboral y la
intención de permanencia del auditor. Esta evidencia respalda la pertinenci=
a de
adoptar este estilo de liderazgo como elemento estructural del sistema de
gestión de calidad de las firmas, y no únicamente como una preferencia pers=
onal
del socio.
·&nb=
sp;
En
segundo lugar, los resultados muestran que el grado de implementación plena=
de
ISQM 1 varía de manera importante según el tamaño de la firma. Las firmas <=
/span>Big
Four cuentan con
mayores recursos para diseñar e implementar sistemas robustos, mientras que=
las
firmas Mid-Tier y
locales enfrentan desafíos más acentuados, particularmente en los component=
es
de recursos y de gobierno y liderazgo. Esta brecha sugiere la necesidad de
apoyos diferenciados por parte de organismos profesionales y reguladores pa=
ra
que las firmas más pequeñas puedan alcanzar los estándares exigidos sin
comprometer su viabilidad operativa.
·&nb=
sp;
En
tercer lugar, los hallazgos cualitativos enriquecen la lectura de los datos
cuantitativos al evidenciar que la coherencia entre el discurso del lideraz=
go y
las decisiones operativas, el coaching técnico cotidiano y el balance entre
presión presupuestal y calidad son los mecanismos concretos a través de los
cuales el liderazgo transformacional se materializa en el día a día de los
equipos. Estos mecanismos no son abstractos: se manifiestan en cada decisión
sobre asignación de personal, en cada conversación de revisión de papeles de
trabajo y en cada negociación de plazos con el cliente.
·&nb=
sp;
En
cuarto lugar, se confirma que el liderazgo transformacional no sustituye al
liderazgo transaccional, sino que lo complementa. La gestión de horas,
presupuestos y plazos sigue siendo necesaria, pero resulta insuficiente por=
sí
sola para construir la cultura de calidad que ISQM 1 exige. Los líderes más
efectivos son aquellos capaces de combinar la disciplina operativa del enfo=
que
transaccional con la inspiración y el desarrollo de personas propios del
enfoque transformacional.
·
Finalmente,
se concluye que el liderazgo transformacional actúa como un catalizador par=
a el
cumplimiento sostenible de ISQM 1. Sin un liderazgo comprometido, las firmas
pueden lograr el cumplimiento documental de la norma, pero difícilmente
alcanzarán el cambio cultural profundo que la norma persigue. La calidad de
auditoría, en última instancia, no se decreta: se construye día a día en ca=
da
interacción dentro del equipo de encargo.
=
5.&n=
bsp;
Conflicto de inter=
eses
Los autores declar=
an
que no existe conflicto de intereses en relación con el artículo presentado=
.
=
6.&n=
bsp;
Declaración de
contribución de los autores
Todos autores
contribuyeron significativamente en la elaboración del artículo.
=
7.&n=
bsp;
Costos de financiamiento
La presente
investigación fue financiada en su totalidad con fondos propios de los auto=
res.
<=
span
lang=3DES-EC style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times =
New Roman",serif;
mso-fareast-font-family:"Times New Roman";color:windowtext;mso-ansi-languag=
e:
ES-EC'>8.
Referencias Bibliográficas
Altamirano Novillo, T. A., Valverde Aguirre, P. E.,
Sánchez Vimos, J. E., & Aguilar Reyes, J. E. (2019). Implementación de =
la
gestión del conocimiento con liderazgo y valores en una IES del Ecuador.
Bass,
B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Free
Press. https://books.google.com.ec/books/about/Leadership_and_Pe=
rformance_Beyond_Expect.html?hl=3Des&id=3DNCd-QgAACAAJ&redir_esc=3D=
y
Bass,
B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness
through transformational leadership. Sage Publications, Inc. https://psycnet.apa.org/record/1995-97316-000
Bass,
B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership (2.ª ed.<=
/i>).
Psychology Press. https://www.taylorfrancis.com/books/mono/10.4324/97814106=
17095/transformational-leadership-bernard-bass-ronald-riggio
Cruz
Zurita, W. A., & Torres Lema, M. R. (2025). Incidence of leadership on =
job
satisfaction among employees of AGUAPEN public company. Visionario Digital, 9(2),
144-170. https://doi.org/10.33262/visionariodigital.v9i2.3415
DeAngelo, L. E. (1981). Auditor
size and audit quality. Journal of Accounting and Economics, 3(3),
183-199. https://doi.org/10.1016/0165-4101(81)90002-1
EY Global.
(2024). EY Global Audit Quality Report 2024. https://www.ey.com/content/dam/ey-unified-site/ey-com/ja-=
jp/insights/assurance/documents/ey-global-audit-quality-report-06-2024.pdf<=
/span>
Francis,
J. R. (2011). A framework for understanding and researching audit quality. =
Auditing:
A Journal of Practice and Theory, 30(2), 125-152. http=
s://doi.org/10.2308/ajpt-50006
Herda, D. N., & Lavelle, J. J. (2012).
Hermosilla, D., Amutio, A., Da Costa, S., & Pá=
ez,
D. (2016). El Liderazgo transformacional en las organizaciones: variables
mediadoras y consecuencias a largo plazo. Journal
of Work and Organizational Psychology,
32(3), 135-143. http=
s://doi.org/10.1016/j.rpto.2016.06.003
International
Auditing and Assurance Standards Board (IAASB). (2020). International
Standard on Quality Management 1 (ISQM 1): quality management for firms that
perform audits or reviews of financial statements, or other assurance or
related services engagements. Handbooks, Standards, and Pronouncements.=
https://www.iaasb.org/publications/international-standard=
-quality-management-isqm-1-quality-management-firms-perform-audits-or-revie=
ws
Judge,
T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional
leadership: a meta-analytic test of their relative validity. Journal of
Applied Psychology, 89(5), 755-768. http=
s://doi.org/10.1037/0021-9010.89.5.755
Knechel,
W. R., Krishnan, G. V., Pevzner, M., Shefchik, L. B., & Velury, U. K.
(2013). Audit quality: insights from the academic literature. Auditing: A
Journal of Practice and Theory, 32(Supplement 1), 385-421. https://doi.org/10.2308/ajpt-50350
MacGregor
Burns, J. (1978). Leadership. Harper & Row.
Nelson,
M., & Tan, H. T. (2005). Judgment and decision-making research in audit=
ing:
a task, person, and interpersonal interaction perspective. Auditing: A
Journal of Practice and Theory, 24(s 1), 41-71. http=
s://doi.org/10.2308/aud.2005.24.s-1.41
Núñez Liberio, R. V., Proaño Gonzales, E. A., &
Quiñónez Cabeza, L. E. (2018). Evolución de la auditoría de gestión. Cie=
ncia
Digital, 2(1), 375-394. https://doi.org/10.33262/cienciad=
igital.v2i1.26
Podsakoff,
P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990).
Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in
leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The
Leadership Quarterly, 1(2), 107-142. https://doi.org/10.1016/1048-9843(90)90009-7
Sweeney,
B., & Pierce, B. (2004). Management control in audit firms: a qualitati=
ve
examination. Accounting, Auditing and Accountability Journal, 17(5),
779-812. https://www.researchgate.net/publication/242345491_Manage=
ment_control_in_audit_firms_A_qualitative_examination
Wang,
G., Oh, I. S., Courtright, S. H., & Colbert, A. E. (2011). Transformati=
onal
leadership and performance across criteria and levels: a meta-analytic revi=
ew
of 25 years of research. Group and Organization Management
El artículo que se publica es de exclusiva responsabilidad de los
autores y no necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Visionario Digital.
=
El artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su
publicación parcial y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el
director de la Revista Visionario
Digital.