Aproximación a la gestión estratégica y mercadológica en empresas <=
span
style=3D'mso-bookmark:_Hlk92206057'>afiliadas a la Cámara de=
la
Pequeña Industria del Azuay (<=
span
style=3D'letter-spacing:-.2pt'>CAPIA)
An
approach to strategic and marketing management in companies affiliated with=
the
Chamber of Small Industries of Azuay (CAPIA)
|
1 |
Juan Fernando Castillo Serrano |
|
https://orcid.org/0000-0003-0911-9713 |
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U=
niversidad
de Cuenca (UCUENCA), Cuenca, Ecuador. F=
acultad
de Ciencias Económicas y Administrativas |
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2 |
Tannia Carolina Calle Monroy |
|
https://orcid.org/0009-0009-1180-4825 |
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U=
niversidad
de Cuenca (UCUENCA), Cuenca, Ecuador. F=
acultad
de Ciencias Económicas y Administrativas |
|||
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3 |
Denise Liliana Pazmiño Garzón |
|
https://orcid.org/0000-0002-9733-7114 |
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U=
niversidad
de Cuenca (UCUENCA), Cuenca, Ecuador. F=
acultad
de Ciencias Económicas y Administrativas |
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Artículo de Investigación Científica y
Tecnológica Enviado: 19/03/2025 Revisado: 15/04/2025 Aceptado: 01/05/2025 Publicado:30/05/2025 DOI: https://doi.org/10.33262=
/visionariodigital.v9i2.3408
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Cítese: |
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Castillo Serrano, J. F., Calle Monroy, T. =
C.,
& Pazmiño Garzón, D. L. (2025). Aproximación a la gestión estratégica=
y
mercadológica en empresas afiliadas a la Cámara de la Pequeña Industria d=
el
Azuay (CAPIA). Visionario Digital, 9(2), 126-143. https://doi=
.org/10.33262/visionariodigital.v9i2.3408
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VISIONARIO DIGITAL, es una revista
científica, trimestral, que se publicará en soporte electrónico ti=
ene
como misión contribuir a la formación de profesionales
competentes con visión humanística y crítica que sean capaces de exponer =
sus
resultados investigativos y científicos en la misma medida que se promueva
mediante su intervención cambios positivos en la sociedad. La revista=
es
editada por la Editorial Ciencia Digital (Editorial de prestigio registra=
da
en la Cámara Ecuatoriana de Libro con No de Afiliación 663) www.celibro.org.ec |
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Esta revista está protegida bajo una licencia Creative Commons Atribución-No Comercial-Compartir Igual 4.0
International. Copia de la licencia: https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.=
0/deed.es |
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Palabras clave:=
Planeación estratégica, =
ventaja
competitiva, propuesta de valor, marketing estratégico, marketing operati=
vo,
posicionamiento, innovación, promoción, publicidad. |
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Resumen |
|||||
|
Keywords: Strategic |
|
Abstract |
|||||
=
1.&n=
bsp;
Introducción
La planeación estratégica en el contexto de las micro, pequeñas y
medianas empresas (MiPymes) constituye un instrumento esencial para garanti=
zar
su supervivencia y propiciar un crecimiento sostenido en los mercados local=
es y
regionales. A pesar de que muchas de estas organizaciones suelen operar con=
una
perspectiva de corto plazo, la implementación de procesos estratégicos perm=
ite
anticipar cambios en el entorno, tomar decisiones informadas y fortalecer su
capacidad de adaptación (David & David, 2017).
Según Pearce & Robinson (2013),
la planeación estratégica es un proceso organizacional sistemático destinado
para definir los objetivos de largo plazo de una empresa y establecer las
estrategias más adecuadas para alcanzarlos en un entorno competitivo y
cambiante. Esta herramienta no solo guía la dirección futura de la
organización, sino que también permite alinear los recursos internos con las
oportunidades del entorno, facilitando así la toma de decisiones proactivas=
y
sostenibles.
En estrecha relación con lo anterior, la filosofía empresarial repres=
enta
un componente fundamental en la dinámica de las MiPymes, dado que
frecuentemente la cultura organizacional se ve influenciada directamente por
los valores y principios del fundador o propietario. Esta filosofía orienta
tanto el comportamiento interno como las relaciones con clientes y proveedo=
res,
así como la toma de decisiones estratégicas (Chiaven=
ato,
2011). Una filosofía empresarial claramente definida contribuye a
consolidar la identidad organizacional y a generar confianza entre los públ=
icos
clave, aspecto particularmente relevante en mercados donde las relaciones
interpersonales desempeñan un papel preponderante (Kotler =
&
Keller, 2016).
A partir de una base filosófica sólida, resulta imprescindible constr=
uir
una propuesta de valor clara y diferenciadora que permita a las MiPymes
competir eficazmente frente a grandes empresas. Dicha propuesta debe centra=
rse
en satisfacer de manera eficiente una necesidad específica del mercado,
mediante la oferta de beneficios únicos o experiencias personalizadas que
resulten valiosas para el consumidor (Osterwalder et al., 2015).
En este sentido, la cercanía con el cliente y la flexibilidad operativa pue=
den
constituirse en elementos distintivos dentro de su propuesta de valor (Kotler et al., 2021).
En este marco, las MiPymes pueden desarrollar ventajas competitivas a
través de la innovación, la especialización en nichos de mercado y el
establecimiento de relaciones estrechas con sus clientes. Aun cuando enfren=
tan
limitaciones en cuanto a recursos, muchas de estas empresas poseen estructu=
ras
organizativas ágiles y una capacidad de respuesta más rápida en comparación=
con
las grandes corporaciones, lo cual representa una fortaleza estratégica (Barney & Hesterly, 2019). =
Asimismo el conocimiento profundo del mercado local em=
erge
como un factor diferenciador en sectores donde la personalización del servi=
cio
y la atención al cliente resultan determinantes (Porter,=
2016).
En este contexto competitivo, el marketing estratégico se configura c=
omo
una herramienta clave para las MiPymes, ya que promueve una orientación hac=
ia la
cliente basada en el análisis del mercado, la identificación de oportunidad=
es y
la formulación de estrategias sostenibles. Aunque muchas de estas empresas =
no
disponen de departamentos de mercadeo formalmente estructurados, es posible
implementar acciones eficaces mediante el uso de herramientas accesibles y
adaptadas a su realidad particular (Kotler & Keller, 2016). De esta man=
era,
el marketing estratégico facilita la alineación entre los objetivos comerci=
ales
y las necesidades reales del mercado (Lamb et al., 2018).
Como parte de este enfoque, la segmentación del mercado permite a las
MiPymes dirigir sus esfuerzos hacia grupos de consumidores con característi=
cas
homogéneas, optimizando así los recursos disponibles y aumentando la
efectividad de sus estrategias de marketing. La correcta selección del públ=
ico
objetivo y la construcción de un posicionamiento sólido en la mente del
consumidor resultan factores clave para competir con éxito (Kotler =
et
al., 2021). En este aspecto, las MiPymes pueden destacar por
atributos como la atención personalizada, la proximidad geográfica y la
especialización en productos o servicios de alta calidad (Ries &a=
mp; Trout, 2001).
Complementariamente, el marketing operativo traduce las estrategias
generales en acciones específicas relacionadas con las variables del produc=
to,
el precio, la distribución y la promoción. La adecuada gestión del denomina=
do
mix de marketing posibilita a las MiPymes maximizar su impacto, incluso con
presupuestos limitados, mediante el aprovechamiento de canales digitales,
alianzas locales o esquemas de venta directa (Blythe<=
/span>, 2013<=
/span>).
La ejecución eficaz de estas acciones contribuye significativamente al
cumplimiento de los objetivos de mercado establecidos.
En relación con lo anterior, la innovación en las MiPymes tiende a se=
r de
carácter incremental y orientada a resolver problemas concretos del cliente.
Dicha innovación puede manifestarse en mejoras de producto, procesos de
personalización o adaptaciones a nuevas tendencias del mercado (Trott, =
2021).
En este sentido, el empaque, aunque frecuentemente subestimado, cumple una
doble función: proteger el producto y comunicar su valor. Un diseño de empa=
que
innovador y funcional puede incidir directamente en la decisión de compra,
especialmente en entornos altamente competitivos (Underwo=
od
& Klein, 2002).
Finalmente, las estrategias de promoción y publicidad desarrolladas p=
or
las MiPymes requieren altos niveles de creatividad y eficiencia. Estas
organizaciones suelen recurrir a medios locales, redes sociales y al market=
ing
de boca en boca como principales canales de comunicación con el mercado (
En el actual entorno económico global, las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPymes) representan un motor esencial para el desarrollo sostenible de las regiones, al generar empleo, promover la innovación y fortalecer las economías locales. En este contexto, la provinc= ia del Azuay, en Ecuador, cuenta con un ecosistema empresarial dinámico en el = que destaca la labor de la Cámara de la Pequeña Industria del Azuay (CAPIA)<= /u>. Esta organización gremial, fundada hace más de cinco décadas, ha consolidad= o su compromiso con el desarrollo integral de las MiPymes mediante la oferta de servicios, programas de capacitación y asesoramiento orientados al fortalecimiento competitivo del sector.
La colaboración interinstitucional entre la Univer= sidad de Cuenca y CAPIA, formalizada a través de un convenio de cooperación, tiene como objetivo central potenciar la formación académica, la investigación aplicada y la vinculación con el sector productivo. Esta sinergia busca ate= nder una necesidad latente en el ecosistema empresarial azuayo: la ausencia de u= na gestión estratégica y de mercadeo estructurada en las MiPymes, que limite su capacidad de adaptación y crecimiento sostenido en mercados cada vez más competitivos.
En efecto, el problema científico que motiva esta investigación se centra en la insuficiente aplicación de modelos de gestión estratégica y marketing en las empresas afiliadas a CAPIA, lo cual incide e= n su posicionamiento y sostenibilidad a largo plazo. Si bien estas organizaciones poseen un alto potencial productivo y creativo, muchas carecen de estrategi= as claras para aprovechar sus ventajas competitivas y fortalecer su propuesta = de valor. Ante este panorama, resulta imprescindible comprender las prácticas actuales de gestión en estas empresas, identificando sus fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora desde un enfoque estratégico y mercadológico.
Por tanto, el objetivo principal de este estudio es realizar una a= proximación a la gestión estratégica y mercadológica de las empresas afiliadas a la CAP= IA, a fin de contribuir con insumos analíticos y prácticos que orienten futuras decisiones empresariales, académicas y políticas en favor = del desarrollo económico regional.
2.&n=
bsp;
Metodología
El nivel de investigación fue descriptivo y exploratorio. En su dimensión descriptiva, se caracterizaron las prácticas estratégicas y mercadológicas de las empresas; y en su dimensión explorator= ia, se identificaron patrones emergentes, problemáticas y oportunidades de mejo= ra en el contexto local. La modalidad fue de campo y documental, se emplearon entrevistas semiestructuradas para obtener información contextual y percepciones. También se analizaron fuentes secundarias relevantes.<= /p>
La población de estudio estuvo compuesta por las e= mpresas activas afiliadas a CAPIA de los sectores de alimentos, maderas, sustancias químicas y prendas de vestir. Los criterios de inclusión consideraron a las empresas que: estuvieran legalmente constituidas, cuenten con al menos un a= ño de funcionamiento, y hayan expresado su consentimiento para participar. Se excluyeron aquellas empresas que no proporcionaron información válida o actualizada. No se definieron criterios de eliminación adicionales debido a= l carácter observacional del estudio. La ejecución del estudio fue respaldada por el convenio de cooperación interinstitucional entre la Universidad de Cuenca y CAPIA. Al no involucrar intervención directa con seres humanos ni poblacion= es vulnerables, el estudio no requirió revisión por un comité de ética formal.=
3.&n=
bsp;
Resultados
La entrevista fue diseñada para levantar una línea= base de la situación mercadológica de las empresas, se plantearon tres dimension= es importantes dentro de la mercadotecnia: planeación estratégica, marketing estratégico y marketing operativo. Con la finalidad de identificar elementos vinculados a la filosofía empresarial, propuesta de valor, segmentación de mercado, innovación y posicionamiento.
Como se muestra en la figura 1, el 93% de las empresas entrevistadas afirmar= on contar con una filosofía empresarial establecida, fundamentada en su misión, visión y valores. No obstante, se identificó que el 7% de las organizacione= s no alinean su planificación estratégica con esta filosofía.
En la
Ventaja competitiva
Como se visualiza en la figura = 3, el 69% de las empresas consideran que las características que definen su ventaja competitiva son valoradas por los clientes, mientras que el 31% afi= rman que los clientes no las valoran.
Segmentación, target y posicionamie=
nto
En la figura 4, se visua= liza que el 69% de las empresas entrevistadas indicaron haber identificado criterios clave para segmentar su mercado, mien= tras que un 66% ha definido las características de su Buyer Persona.
Posicionamiento de marca
Como se visualiza en la figura =
5,
el 75% de los encuestados han implementado publicidad digital, mientras que=
un
52% complementa esta estrategia con la asistencia a ferias y eventos para
mejorar su posicionamiento. Sin embargo, se identificó que un 14% de las
empresas no realiza actividades activas de posicionamiento.
Innovación del empaque del producto=
Nota:
R=
esultados
de entrevistas aplicadas a afiliados CAPIA
La figura 6, ilustra = que el 41% de las empresas entrevistadas han definido procesos de innovación en empaques, mientras que el 59% no lo ha hecho.
Innovación del producto
Nota:
R=
esultados
de entrevistas aplicadas a afiliados CAPIA
De acuerdo con la figura 7, el 59% de las empresas encuestadas implementan estrategias orientadas a la innovación de productos= . En contraste, el 41% restante no aplica este tipo de estrategias.
Innovación en la presentación del
producto
Nota:
R=
esultados
de entrevistas aplicadas a afiliados CAPIA
Según lo expuesto en la figura = 8, el 59% de las empresas encuestadas reporta la implementación de estrategias enfocadas en la innovación de productos. En contraste, el 41% de las empres= as no desarrolla este tipo de iniciativas.
Actividades de promoción según el n=
ivel
de importancia
Nota:
R=
esultados
de entrevistas aplicadas a afiliados CAPIA
Como se ilustr=
a en la =
figura =
9, la publicidad digital (R=
edes
sociales) es la actividad promocional priorizada por las empresas, siendo
mayoritariamente elegida como opción número uno. La categoría “No aplica” t=
iene
una alta presencia en todas las posiciones, lo que reflejar: falta de imple=
mentación
de estrategias y actividades promocionales en ciertos sectores.
Actividades promocionales y resulta=
dos
que proporcionan
Nota:
R=
esultados
de entrevistas aplicadas a afiliados CAPIA
En la figura =
10, se observa que la publici=
dad
digital (Redes sociales) es la estrategia que más se repite como la más
efectiva, especialmente en sectores como "Sustancias químicas" y
"Prendas de vestir". Sectores como "Madera" muestran
preferencias más tradicionales, mientras que "Alimentos" tiene una
estrategia más variada, mientras que el porcentaje de respuestas "No
aplica" es notable en varios sectores, lo que podría reflejar empresas=
que
aún no implementan estrategias promocionales claras o no miden resultados
4.&n=
bsp;
Discusión
Aunque la mayor parte de las empresas afirman tene= r una filosofía empresarial clara, un porcentaje significativo enfrenta dificulta= des para alinear su estrategia con dicha filosofía. Esto sugiere que, aunque han definido su misión, visión y valores, la implementación efectiva de estrate= gias sigue siendo un reto. Las razones de esta desconexión incluyen la falta de implementación efectiva, la desconexión entre la teoría y la práctica, la f= alta de capacitación, el enfoque en metas a corto plazo, una comunicación interna deficiente, resistencia al cambio y la prioridad de factores externos sobre= los valores internos. (Saavedra et al., 2023). En el contexto empresarial, especialmente para las PYMES, la ejecución estraté= gica se ve obstaculizada por diversos factores como los cambios regulatorios, las limitaciones de financiamiento y la falta de una cultura organizacional orientada a la planificación a largo plazo obstaculizan la ejecución estratégica. Estos desafíos pueden impactar negativamente en la competitivi= dad y sostenibilidad de las empresas.
La mayor parte de las empresas entrevistadas consi= deran que su propuesta de valor les otorga una ventaja competitiva, gracias a su claridad, alineación con las necesidades del cliente, innovación y comunica= ción efectiva, lo que se refleja en resultados positivos como mayor fidelidad y ventas. Además, reconocen la importancia de diferenciarse en el mercado y h= an trabajado en definir elementos clave que aporten valor a sus clientes. Sin embargo, las empresas que mantienen una postura neutral sugieren una posible falta de claridad en la comunicación de su propuesta de valor o incertidumb= re sobre su impacto real en la competitividad. La expansión del comercio electrónico ha impulsado a muchas empresas tradicionales a adaptarse e inno= var, incorporando servicios como entrega rápida, plataformas digitales intuitiva= s y atención personalizada, lo que evidencia la necesidad de evolucionar continuamente para mantenerse competitivos y alineados con las nuevas exigencias del consumidor.
Las empresas manifiestan que sus características competitivas son valoradas por los clientes debido a su capacidad para comunicar eficazmente los beneficios diferenciales de su oferta. Estas empr= esas han alineado su propuesta de valor con las necesidades del cliente, destaca= ndo los beneficios clave y diferenciándose de la competencia. Utilizan estrateg= ias de comunicación claras y se adaptan continuamente a las expectativas del consumidor, lo que fortalece su ventaja competitiva. Sin embargo, es fundamental que trabajen en mejorar la claridad y efectividad de su comunicación para reforzar su posicionamiento. En un mercado globalizado y digital, la ventaja competitiva debe actualizarse constantemente para mantenerse relevante. Para ello, las empresas deben basarse en estudios de mercado, retroalimentación del cliente y estrategias de comunicación que resalten de manera estratégica sus beneficios diferenciales.
Las empresas han identificado criterios clave para segmentar su mercado, y han definido las características de su Buyer Person= a, lo que refleja un enfoque más estratégico y personalizado en el marketing. = Esto se debe a la necesidad de diferenciarse en un entorno competitivo, la disponibilidad de herramientas analíticas y la importancia de adaptar las estrategias a las necesidades específicas de los clientes. Estas prácticas ayudan a mejorar la relevancia y efectividad de las campañas. Aunque la may= oría de las empresas comprende la importancia de segmentar su público y definir = a su cliente ideal, el hecho de que la definición del Buyer Persona sea ligerame= nte menor que la segmentación de mercado sugiere que algunas empresas aún no han desarrollado una representación detallada de su consumidor objetivo. La definición de un Buyer Persona es clave para crear estrategias de marketing= más precisas, mejorar la experiencia del cliente y aumentar la conversión de ventas.
Los datos reflejan que la mayoría de las empresas = han implementado publicidad digital debido a su efectividad, accesibilidad y capacidad para segmentar audiencias de manera precisa. Las otras empresas complementan esta estrategia con la asistencia a ferias y eventos para fortalecer su posicionamiento tanto en línea como en el mundo físico. Esto refleja una creciente adaptación de las empresas a las tendencias del merca= do y al entorno digital, reconociendo la importancia de la presencia online para atraer y fidelizar clientes en un mundo cada vez más conectado. Sin embargo= , la minoría de las empresas no realizan actividades activas de posicionamiento,= lo que podría deberse a barreras como falta de recursos, conocimiento limitado= o resistencia al cambio. Esta falta de estrategias de visibilidad podría representar una desventaja competitiva, dificultando la captación de client= es, el reconocimiento de marca y la diferenciación frente a la competencia. Para mantenerse relevantes en el mercado, es crucial que estas empresas adopten estrategias de posicionamiento, ya sea a través de canales digitales, event= os presenciales o una combinación de ambos.
Los resultados muestran que, aunque la innovación = de productos es la prioridad, existe una oportunidad para fortalecer la estrat= egia visual y de empaque, clave para la percepción del valor y la decisión de compra. El empaque, más allá de ser un medio de protección, se ha convertid= o en un diferenciador clave. En Azuay, como en las tendencias globales, los consumidores prefieren empaques ecológicos, lo que ha llevado a las marcas locales a usar materiales biodegradables y reciclables. Además, la facilida= d de uso, como envases resellables y de fácil apertura, se ha vuelto esencial. L= os empaques minimalistas y con ventanas transparentes también son populares por generar confianza. Para mejorar su competitividad, las empresas deben adopt= ar un enfoque integral de innovación que abarque tanto el producto como su presentación y empaque, incorporando sostenibilidad, funcionalidad y diseño estratégico para alinearse con las expectativas del mercado.
Se revela una tendencia clara hacia la digitalizac= ión de la promoción comercial, con una fuerte preferencia por estrategias en redes sociales, mientras que otras acciones tradicionales o de contacto físico (ferias, activaciones, aperturas) tienen un uso mucho más reducido o complementario. La alta presencia de “No aplica” sugiere también áreas de oportunidad o limitaciones en las estrategias de comunicación comercial.
La falta de promoción puede afectar negativamente = la visibilidad y competitividad de las empresas en el mercado. La falta de inversión en publicidad por parte de muchas PYMES se debe a diversas razone= s, como limitaciones presupuestarias, falta de conocimiento en marketing, y la percepción de que no necesitan promocionarse debido a una base de clientes establecida. Además, algunas empresas no ven un retorno claro de inversión (ROI) o temen que no puedan competir con grandes corporaciones. (Paredes et al., 2023)
Aunque hay una transición hacia lo digital como estrategia clave, algunas empresas siguen utilizando métodos tradicionales = como promociones en puntos de venta y participación en eventos. El hecho de que = una quinta parte de las empresas no realice actividades promocionales refleja u= na falta de comprensión o dificultades para optimizar su presencia en el merca= do, lo que representa una clara oportunidad de mejora para aumentar su visibili= dad y competitividad.
5.&n=
bsp;
Conclusiones
· =
Los
mercados en los que operan las micro, pequeñas y medianas empresas de la
provincia del Azuay reflejan un panorama en constante evolución, los result=
ados
obtenidos en esta fase de diagnóstico reflejan que las empresas afiliadas h=
an
avanzado en los ámbitos de la planificación estratégica y el marketing
operativo; no obstante, aún existen áreas de mejora en la adopción de
estrategias de posicionamiento y diferenciación, así como en apartados táct=
icos
como la promoción, lo que por ahora limita su alcance y sostenibilidad en un
mercado cada vez más dinámico.
· =
Para
consolidar su presencia en el mercado, las empresas deben fortalecer su
inversión en marketing, priorizando los medios digitales y no convencionale=
s,
echar mano de la recursividad y un seguimiento permanente de las distintas
variables de la oferta, la demanda y los canales de comercialización.
6. Conf=
licto
de intereses
Los autores declaran que no existe conflicto de intereses en relación con el artículo presentado.
7.&n=
bsp;
Declaración de contribución de los autores
Todos autores contribuyeron significativamente en = la elaboración del artículo.
8. Costos de financiamiento
La presente investigación fue financiada en su tot= alidad con fondos propios de los autores.
9.&n=
bsp;
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El artículo que se publica es de exclusiva responsabilidad de =
los
autores y no necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Visionario Digital.
El artículo queda en prop=
iedad de
la revista y, por tanto, su publicación parcial y/o total en otro medio tie=
ne
que ser autorizado por el director de la Revista
Visionario Digital.
ISSN: 2602-8506 Vol. 9 No=
.2, pp. 126
– 143, abril – junio
2025 Revista e=
n Ciencias
sociales y humanidades Artículo
original
www.visionariodigital.org=
Es=
ta revista
está protegida bajo una licencia Creative Commons<=
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en la 4.0 International. Copia de la licencia: http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/=
4.0/
ISSN: 2602-8506 Vol.
Num. (periodicidad) Revista
en ciencias sociales
www=
.visionariodigital.org